绩效管理的流程是什么

　　企业在发展的过程中大都会采取绩效管理的措施的，这时候我们就应该要知道绩效管理的一些方法。下面为您精心推荐了绩效管理的流程，希望对您有所帮助。

　　绩效管理的准备阶段工作

　　明确绩效管理的参与者，任何一个事件都有参与者，没有弄清参与者就无法确定事情的发展及效果，所以绩效管理准备必须确定参与者。

　　绩效考评方法的选择，绩效考评的方法有很多，但是不是每一种方法都适合任何一个企业，企业要根据自身情况分析再选择适合自己的、适合员工的考评方法。

　　确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系。没有一个考评指标体系是不能完全得出考评的结果和效果的，所以必须建立适合的考评指标和标准体系。

　　对绩效管理的运行程序的要求。

　　绩效管理的对象

　　绩效管理的对象是全体成员，就是组织内的成员无论从事任何类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者还是被管理者，都是绩效管理的对象。

　　从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：

　　1.考评者：涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员;

　　2.被考评者本人：涉及全体员工;

　　3.被考评者的同事：涉及全体员工;

　　4.被考评者的下级：涉及全体员工;

　　5.企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。

　　绩效考评的效标及考虑因素

　　虽然各种考评方法在形式上各有千秋，但从考评小儿睡眠癫痫的效标上看，基本上有三类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。

　　在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：管理成本;工作实用性;工作适用性。

　　在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法。

　　绩效管理的总结

　　在绩效管理的总结阶段，各个单位的主管应当认真地履行以下两项重要的管理职责：(一)召开月度或者季度绩效管理总结会(二)召开年度绩效管理总结会。

　　在总结阶段要完成的工作：(1)各个考评人完成考评工作，星城考评结果的分析报告。(2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告;(3)制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬，奖励，员工升迁与补充调整计划;(4)汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。

　　绩效管理的目的主要有三个：战略目的、管理目的和开发目的

　　战略目的 绩效管理系统应将所有员工的工作活动与企业战略目标联系起来.这是最重要的目的。任何一个企业战略的执行主体都是员工.企业战略制定的再好.员工不能执行也是枉然.员工能否正确理解和执行才是企业战略能否实现的关键因素。因此.要界定出企业战略所需要的结果、行为以及每一个员工的个人特质是什么.才能对绩效做出衡量标准.该标准是以员工能够最大限度地展现出符合企业战略的这样一些特质、从事这样一些行为以及创造出这样一些结果来制定 为了达到这样的战略目的.要求绩效管理系统必须是具有灵活性的.这是因为随着企业的发展、市场的变化等因素.企业战略可能随时发生变化，这就要求企业所期望的结果、行为以及员工的特质随之发生相应的改变.使之符合新的企业战略。

　　管理目的 在企业的管理过程中.企业在很多员工管理的决策中都要使用绩效管理的信息.它关系到每一位员工的升迁、保留甚至解雇等重大事件，这些决策事件对员工十分重要.对企业来说更加重要。如果绩效管理的信息可以真实反映出每个团队及每位员工的绩效和贡献.以此作为岗位和职务调整的依据.能够提高员工的积极性.同时也可以提高整体的工作效率.这样才能更快地达成企业战略的目标 这就要求作为绩效管理信息来源的绩效管理系统必须准确有效.要从对企业和员工负责的角度履行好自己的职责.提高绩效管理信息的信度.反之.绩效管理信息就失去了它的价值。

　　开发目的 通过绩效管理使员工更有效地完成工作.这是绩效管理对员工的开发目的。当员工的工作完成情况没有达到他应当达到的水平时.绩效管理系统不仅可以及时体现出来.还应该通过反馈等方法改善他们的绩效 从这个角度来说.绩效管理系统不仅仅是映射出员工的弱点和不足.还能够找出导致这种绩效不佳的原因所在.能够起到提升员工工作效率的作用。让员工和企业一起成长，才是一家企业最好的发展方式.在达成企业战略目标的同时.也完成了员工的职业发展目标.不仅有利于企业文化的形成.也增强了员工对企业的忠诚度.有利于企业更进一步的发展。

　　考核不是扣钱，目的在于改善!

　　当考核扣钱成为管理者的一种习惯时，久而久之被考核者也会变得麻木——别忘了：考核目的不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距并予以改善!

　　考核树立标准，能者上，庸者下!

　　无尺度则无法测量。用指标来衡量考核者的工作成果，往往比管理者的主观判断更容易让人信服。通过标准的衡量让能者上、庸者下!

　　考核赶走平均主义!

　　平均主义就是惩罚业绩优秀的员工，鼓励业绩差的员工。

　　工作目标不明确，员工努力没方向!

　　缺乏明确的目标，员工就像在迷雾中行走。当管理者为督促员工完成工作而疲于奔命，抱怨下属不尽心的时候，员工却在下面迷惑：我们做这些工作的目的到底是什么呢?

　　目标产生动力，考核给予压力，动力+压力=责任!

　　要让员工乐于承担责任，就应该既给予动力，又施加压力。就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面挥鞭子!

　　自上而下分解目标，自下而上支持目标!

　　部门目标不分解，犹如空中楼阁，可望而不可及!必须层层分解，落实到每位员工，目标只有获得员工支持，才有望通过个体的努力实现部门工作目标!

　　考核形式不重要，过程管理是重点!

　　许多管理者容易犯的错误就是：追赶流行的考核形式而忽视了绩效管理的实质——通过对过程的管理达到持续改善!过程中的实时沟通指导才是考核的关键。

　　上级不是裁判，而是教练!

　　一个优秀的管理者应该是下属的导师和教练。考核不是为了吹哨子，告诉员工你错了我要惩罚你，而是要在做的过程中教会员工如何做好!

　　考核评估不是追究既往，而要面向未来!

　　总是揪住员工的错误不放，只会让员工丧失对工作的信心;而只知道表扬下属过去的成绩，也会助长自满的情绪。考核评估要基于过去、指导未来!

　　过程数据无记录，考评结果有争议!

　　要使员工认同考核结果，在工作过程中就必须收集和记昆明哪家医院癫痫好录，以数据和事实说话。否则结果出来不认同，要么打击员工积极性，要么扯皮没完没了!

　　绩效管理切忌只“考”不“管”，沟通才是硬道理!

　　单纯的考核只能告诉员工什么是错的，却没有告诉员工怎么做。没有沟通和指导的考核，错误将屡次重犯，即使是金钱的重罚也只能让员工逐渐麻木!

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